企業経営理論(経営・競争戦略)

①経営戦略とドメイン

企業ドメイン:企業全体の活動領域

・企業の基本的性格を求めてアイデンティティを確立

・将来の企業のあるべき姿や方向性

・全社戦略の策定

事業ドメイン:個別事業領域

・個別事業の方向性

事業間の関連性パターンが集約型=事業間が緊密に関連し合っている多角化の場合、範囲の経済が作用。単一企業がまとめて行う方がコストが低くなる

 

環境分析と戦略

SWOT分析(strength、weakness、opportunity、threat)、3C分析(company、customer、competitor)、PEST分析(political、economic、social、technological)

・経営戦略のアプローチ方法

⑴分析型:戦略の計画立案と実行段階が分かれている。(アンゾフの成長マトリクス、PPM、ポーター)

⑵プロセス型:実際の行動の中から戦略が生み出されていく

・競争優位性

⑴ポジショニングアプローチ

外部環境に着目した方法(ポーターの5フォース、3つの基本戦略、コトラーの競争地位別戦略)

⑵リソースベースドビュー

内部環境を生かして競争優位を構築・維持する(VRIO、コアコンピタンス、ケイパビリティ)

 

プロダクトライフサイクルPPM

PPM(product portfolio management):経営資源の分配を考える枠組み

(問題児、花形、金のなる木、負け犬)

金のなる木は当面の重要な資金源。花形は成長率が依然高い。

資金流出は自社事業成長率と市場成長率、資金流入は自社事業の競争上の地位(相対的な市場シェア)で決まる。

事業間シナジー、外部技術導入、外部資金再配分、範囲の経済は考慮外。

 

④競争戦略(ポーター)

⑴ファイブフォース分析(既存企業同士の競争、買い手の交渉力、売り手の交渉力、新規参入者、代替品の脅威)

⑵3つの基本戦略(コストリーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略

 ・経路依存性:後発・後続企業が先発企業と同様の資源・能力を手に入れようとする場合、先行企業が歩んだ経路を辿る必要がある。この経路を辿らずに短期間で先行企業に追いつこうとすると低効率、無駄、損失などの時間圧縮の不経済が生じやすい。

 

コトラーの競争戦略

コトラーの競争地位別戦略

経営資源の質と量に応じて採用すべき戦略が変わってくる(リーダー、チャレンジャー、ニッチャー、フォロワー)

⑵リソースベースドビュー

企業の持つ内部資源に着目した方法

・VRIO(Value、Rarity、Inimitablity、Organization)

コアコンピタンス:

・ケイパビリティ

 

⑥事業の拡大・多角化

⑴アンゾフの成長ベクトル

市場と製品・技術 × 新規と既存

市場浸透戦略、新市場開拓戦略、新製品開拓戦略、多角化戦略

多角化

関連多角化と無関連多角化

⑶事業の拡大とその効果

相乗効果、相補効果、規模の経済、経験曲線、範囲の経済

⑷先発の優位性、後発の優位性


MOT(技術経営)

イノベーション

プロダクト(モジュラー)イノベーション(①変化無、②構成部品自体の転換)、プロセス(アーキテクチュラル)イノベーション(①変化有、②機能向上)、インクリメンタルイノベーション(①変化無、②機能向上)、ラディカルイノベーション(①変化有、②構成部品自体の転換)

インクリメンタル:アーキテクチャの構成要素の改善を積み重ねながら製品を進化させ、システムの複雑性に対処するための専門横断的に共有される知識が重要。

モジュラー:構成要素自体を転換するため、それまで構成要素を巡って培われた学習や経験などのノウハウ的な知識は有効ではなくなる。

 

技術革新のS字カーブ(縦軸に成果、横軸に時間や費用等投入資源量)

⑵製品アーキテクチャ

・モジュール型アーキテクチャ(PC等、既に設計された既存製品を組み合わせて新しい最終製品を作る)

インテグラル型アーキテクチャ(車、部品を相互に調整し、トータルシステムの最適化を図る)

デファクトスタンダード

結果として事実上標準化された業界標準のこと

(利用者が増えれば増えるほど利便性が向上するネットワーク外部性のある業界で生じやすい)

↔︎デジュリスタンダード(JIS等の標準機関が定めた)

 

 

ベンチャー企業のマネジメント・産業クラスター

ベンチャー企業が直面する関門

・魔の川(デビルリバー)、死の谷(デスバレー)、ダーウィンの海(研究→開発→事業化)

 

社内ベンチャー

産業クラスター

競争と協力をベースとした地域における産業ネットワーク